提升家具賣場業(yè)績的法寶

什么是良性成本，這個問題并不難理解。如果你投入的成本所創(chuàng)造出來的產(chǎn)品價值或服務(wù)價值，是顧客重視并愿意花錢購買的，這類成本便是良性成本。從家具賣場的角度看，所謂良性成本，即是那些以能創(chuàng)造一項便利、一種特別的購買體驗、一種特色服務(wù)或者一個勝過競爭對手的家具系列的成本。

企業(yè)在壓縮成本的過程中，如果不小心也把良性成本削減掉了，一開始可能會提高利潤率，從而使管理者獲得一種“自己的做法是正確的”的錯覺，但遲早會影響到銷售收入，進而企業(yè)利潤面臨更大的壓力，這顯然背離了削減成本的初衷。

與此相反，不良成本指是的那些對顧客購買意愿不會有任何提升作用的開支。即使是做得最好的公司，也會有很多不良成本。家具賣場不良成本產(chǎn)生的原因：可能是顧客需求在不斷變化；也可能是競爭對手的革新改變了顧客眼中的價值所在；家具制造技術(shù)進步和管理流程變革也會令某些必需成本變成多余；隨著經(jīng)營規(guī)劃和范圍的擴張，家具門店運營變得更加復雜，這也傳導致不良成本可能出現(xiàn)在以下地方：在家具賣場放置了一些不必要的道具；在同一賣場展示了多個相同款式的家具產(chǎn)品;或者在某些地區(qū)不必要地延長門店的營業(yè)時間;或者為沒有幾個人愿意購買的附設(shè)性服務(wù)提供了太多的庫存和空間;或者為非目標消費者提供了得不償失的服務(wù)。

在砍掉不良成本和保住良性成本方面，誰做得更好，誰就有可能保住銷售額和利潤，同時增強面對未來的實力。但東方智卻發(fā)現(xiàn)整體個家具行業(yè)里，多數(shù)的家具賣場和家具專賣店都缺少有效的工具來管理成本。這些家具賣場和家具店像大多數(shù)公司一樣，常常根據(jù)某一家具品類或者營銷活動來管理成本，這就是眾所周知的“作業(yè)成本法”�？上У氖牵�依靠這些方式來追蹤成本，很難建立兩種關(guān)鍵聯(lián)系：既看不到成本與家具產(chǎn)品各方面(家具陳列、門店環(huán)境、服務(wù)水平等)的聯(lián)系，也看不到家具產(chǎn)品各方面與顧客效益(顧客花錢的價值)的聯(lián)系。在看待支出時，如果能考慮到這兩種聯(lián)系，就叫做“顧客效益成本法”。少了這一工具，家具門店的管理者們就很難判斷：變動哪些成本或者變動多少才能對門店收入產(chǎn)生影響;也無法知道在不減少門店銷售收入的情況下如何保住利潤。

此外，很多家具門店都是通過年度預算來控制成本，而且固執(zhí)地堅守慣常的行事方式。更糟糕的是，他們在考慮成本時喜歡“一鍋端”，喜歡“眉毛胡子一把抓”。要么認為全部都是必需的，要么認為全部都沒有必要。經(jīng)常是全部逐步增加或降低，而不是區(qū)別對待。

很多人都知道肯德基麥當勞的連鎖店是依靠其“千店一面”來征服消費者的。但是，對于家具賣場和家具店來說，這樣做卻無法征服顧客。沒有一個地方和另一個地方的情況是相同的，中國人講究“入鄉(xiāng)隨俗”，中國人在家具選擇與使用方面更是如此，因此，關(guān)注地方差異就顯得特別重要。

多年來，很多家具企業(yè)覺得有許許多多家開設(shè)新店的機會，就不顧地域差異性的影響，套用一個模式不斷地復制新店，盡可能地多開店。但這種成功并沒有持續(xù)穩(wěn)定地增長，而是很快便因種種原因大大增加了家具企業(yè)運營的復雜性以及不良成本的增加，導致得不償失。

能持續(xù)成功的具賣場和家具店則一直通過調(diào)整家具品類、門店布局和整體購物體驗來反映各地各類家具特色，以使門店與當?shù)厥袌鱿噙m宜。雖然這些家具門店號稱“連鎖店”或“加盟店”，但事實并非如此，而實際上他們在“建立差異門店”。這種差異門店是運用顧客細分方法來建立的，它滿足了三個必要條件：能夠分辨每一個類顧客群在家具店購物的比例;承認各地門店所針對的顧客群有所不同;營銷活動要鎖定門店所設(shè)定的目標顧客群。

分辨每一類顧客群在家具購物的比例，目的是為了依據(jù)每一類顧客群的不同需求對家具產(chǎn)品進行組合、對家具賣場空間進行分配、對門店導購人員進行相應(yīng)的配置以及在各門店做出調(diào)整。